中式管理的情義樣本：以和為貴

從保定徐水縣境內107國道西側，沿著大午集團自己修建的一條水泥路走4公里，就到了大午城。這里曾經(jīng)是一塊沒人要的荒地，如今依然偏遠得連保定城里的出租車司機都不愿意去。然而，孫大午在此建設的大午城卻已經(jīng)初具規(guī)模，生活、娛樂、教育等設施一一俱全，而且未來周圍7個村莊近一萬名村民，也將陸續(xù)遷到大午城，政府還為此給了1000畝土地來做規(guī)劃。大午集團就扎根在這個沒有圍墻的村莊里。目前，在集團兩千多名員工中，有1500多人是周圍村里的村民。大午集團為他們帶來了生產(chǎn)方式的改變，隨之將是他們所企盼的生活方式的改變。
　　2008年年底，在大午集團第三次董事會成員選舉大會上，孫大午的弟弟孫二午競選董事長的承諾是集團產(chǎn)值四年翻兩番，從3億元增長到12億元。結果，2011年大午集團年產(chǎn)值突破10億元，預計2012年可達到12億元。管理這樣一個迅速壯大的企業(yè)，大午集團實行的是“情義管理”。這種管理體系被孫大午認為是大午集團最為核心的競爭力。
　　和為貴
　　何謂情義？孫大午先給出了一個簡單的答案：“和為貴。”體現(xiàn)在公司內部，就是企業(yè)與員工結成利益共同體。
　　孫大午強調，家族企業(yè)的“情義”重點不在“情”，而是定在“義”上。所謂“情”，就是兩人眼睛對視；所謂“義”，則是兩人眼睛朝向一個方向。這種“情”可以是上下級關系的對視，比如下級向上級要待遇，后者說已經(jīng)給了不少了，由此形成的爭、搶就是一種對視。但如果上級碰到這種情況，說“可以，但這個錢我給不了，我們一起向外面掙”，這時“你要得多高都不要緊，因為你要得高，就向外掙得多”。像這樣把對視的“情”轉化為同向的“義”，企業(yè)領導人也就好當了。
　　在孫大午看來，用情義對員工進行正確引導和教育，能讓他們自覺地去勞動、創(chuàng)造，也就是說員工認為這家企業(yè)與自己有關，就會熱愛它。對于開放式的大午集團而言，這種出于“大午人”的熱愛而導致的責任感尤其重要。比如，集團的物資在很多地方都有堆放的，但讓孫大午自豪的是很少發(fā)生丟失的事情，甚至員工看到外人偷拿的行為，還會主動去制止。這說明，情義的紐帶已經(jīng)讓員工把自己的利益與企業(yè)的利益緊緊聯(lián)系在一起。而在另外一些企業(yè)，情況卻截然相反，孫大午舉了一個“螞蟻啃死大象”的事例：在一家鐵釘廠里，工人都用工作服往外裝鐵釘賣錢，后來工廠裝了監(jiān)控設備，大家就從墻頭往外扔，最后這家企業(yè)垮掉了。
　　事實上，每個員工都與企業(yè)有一種有機的聯(lián)系，這不僅僅是拿到手的工資。就企業(yè)而言，孫大午認為“有些情義化的東西必須做到”。比如大午集團強制規(guī)定下屬的11家子公司、22家工廠為員工每年加15%的工資。再如大午集團2011年開始實行內保制度，3年以上工齡的員工可以自愿加入，目前加入人數(shù)為六七百，超過了員工總數(shù)的三分之一。假設一名員工的月工資為3000元，則每年集團出3000元、員工自己出1500元，都計入員工養(yǎng)老賬戶。孫大午計算道，如果一名員工從三十幾歲開始就加入內保，那么到60歲退休時就可能有四五十萬。值得一提的是，該筆資金記在工會養(yǎng)老基金專用賬戶上，并且每年按6.6%年息計息，利息也納入內保資金使用。除了這種覆蓋面比較廣的內保制度，大午集團還有專門針對老師的社保制度，以及面向即將退休員工的退養(yǎng)制度。
　　任人唯忠
　　對于大午集團的員工而言，自己與企業(yè)結成的是一個利益命運共同體，領導好就跟著領導干，不好就用手投票，把這個領導選下去，而不是用腳投票，自己走人。然而對于家族成員而言，企業(yè)則首先是一個命運共同體，兩者息息相關。孫大午說，外人可能看到他的親人、家屬或者有關系的人都得到重用，其實是因為他們可靠，信任度高。所以私營企業(yè)，表面看起來是任人唯親，其實質是“任人唯忠”，誰對企業(yè)忠誠，企業(yè)就重用誰。“集團不斷提高工資待遇，提高福利，包括內保制度的實行，在某種意義上都是對員工忠誠的獎勵，就是在打造企業(yè)的利益命運共同體。”
　　孫大午也時常感動于干部員工對企業(yè)的忠誠。集團總經(jīng)理劉平曾經(jīng)受到過兩次大的處罰，在前段時間被彈劾時卻說：
　　“我可以不當總經(jīng)理，就是當一個工人，我也不離開大午集團。”這也讓孫大午確信劉平能夠在這里立足，并且逐步成長。溫泉城總經(jīng)理張平每月都可以用200張溫泉票來協(xié)調各方關系，可她自己的父親和孩子去洗溫泉都是自己掏錢買票。車隊司機姚會來盡管犯錯被通報，卻也沒有走。孫大午表示自己格外看重這樣具有堅守忠誠之心的員工。
　　然而，忠誠也是動態(tài)的、變化的，因為誘惑時刻存在。因此，孫大午提出“用人要疑、疑人要用”。他直言：“企業(yè)家期望的德才兼?zhèn)涞娜瞬牛�其實是沒有的，一個人在被提拔時通常是可靠的，后來因為信任而放松了對他的監(jiān)督，在誘惑面前就會變壞。”所以，孫大午在企業(yè)中實行三權分立，他所任監(jiān)事長的監(jiān)事會，主要職責就是制度監(jiān)督和道德監(jiān)督。比如，孫大午并不考核董事會、理事會的利潤指標，也不關心他們分配多少利潤，卻在乎不同級別的分配比例，尤其會考慮底層員工。
　　人心通天
　　在談及情義管理這種頗具東方色彩的方式時，孫大午指出，大午集團管理的基礎是法理，在儒家思想中其實兩者皆存在——“禮之用，和為貴”。在他看來，儒家中的禮（理）與西方的契約是相通的。
　情義管理在西方企業(yè)中也不缺乏，其中一個典型就是福特公司。亨利·福特（Henry Ford）率先在美國實行了八小時工作制，這之前最少的工作時間為九小時；在他的工廠里，工人工資平均一人一天5美元。那時候的5美元是什么概念？當時小孩上學，包括吃、住、學費、文化用具等一周的全部費用，只要2美元就足夠了。而且，當時的平均日薪為2.5美元。福特提出要制造人人買得起的汽車，并且最終將一輛汽車的價格從七八百美元降低到260美元，這意味著其工廠的工人只要工作兩個月就能買一輛。
　　孫大午在對集團青年干部培訓時以福特為例，指出后者事業(yè)能做大的原因在于單純地想著實現(xiàn)自己的愿望，而不是想著賺錢。所以，大午集團酒業(yè)公司的口號是“打造讓老百姓喝得起的五糧液”。孫大午頗為得意地說，曾經(jīng)有十幾位安徽評酒專家把100元一瓶的孫氏家酒誤認為是千元的五糧液。但他強調大午集團不以盈利為目的，而以發(fā)展為目標，就像福特把本可以賣到七八百美元的汽車定價在兩三百美元，孫氏家酒也不會賣高價。
　　在孫大午看來，企業(yè)要掙錢太容易了，但為了掙錢而去組織企業(yè)，肯定無法長久地掙錢。如果企業(yè)想可持續(xù)發(fā)展，引領企業(yè)前進的一定是思想文化。不過，作為大午集團的精神領袖，他也承認就連自己的弟弟和兩個兒子都無法理解并全盤接受自己的思想。孫大午有一次對孫二午開玩笑說：“你這么著急掙錢干嘛？“孫二午則很委屈地回答：“我不掙錢，我干嘛當董事長？”
　　在談及這件事情的時候，孫大午意味深長地說：“人心通天。”在他看來，實現(xiàn)企業(yè)的目標需要“人”的“心匠之運”與“天”的“造化之秘”完全融合。
　　人止為企
　　人止為企，企業(yè)管理是對人的管理。而且，孫大午并非去監(jiān)督人的惰性、賊心，而更愿意釋放員工的這一面人性，看其怎么處理。“企業(yè)小的時候是自己的，等企業(yè)大了，就變成我給大家打工。我就想你要偷就偷，偷的也是你自己的。”
　　以前當他還是董事長時，允許干部和業(yè)務員晚到兩小時、早走兩小時，但他發(fā)現(xiàn)并沒有多少人會借機鉆空子。還有一項沿用至今的制度是集團的公車可以私用，高層從來不過問，一切發(fā)自良心。企業(yè)給員工信任、尊重，后者就會以信任回報。比如大午集團規(guī)定干部可以存休，但是到年底作廢，有些人存了二三十天的假期，寧愿最終浪費也不休息。據(jù)說在大午集團很多干部都沒有上下班的概念，都是工作到自己心里踏實了才下班。為什么他們會把工作當成自己家里的事情去做？大午集團秘書處相關人士解釋說，因為干部除了有授權，還有確權。確權的含義就是“這個權力就是他的，誰也無法干涉。在他的權力范圍內，即使他做錯了，你也不能制止，更不能處罰”。這就是“誰當家誰就是老板”的含義。當然，如果他決策失誤，造成了重大損失，即使領導免不了他，他也會被員工選下去。
　　“你給他信任的時候，他就會自覺地尊重自己，這就是我說的企業(yè)管理。”然而這需要企業(yè)領導人的胸懷足夠大，孫大午承認，自己也是從實踐中成長起來的，所以對于不同于自己做法的現(xiàn)任董事長，他能忍住不發(fā)言。飼料公司經(jīng)理不久前向孫大午說起一位給大午送了二十年麩皮的山西供應商，這位供應商說，之所以跟大午合作這么長時間，是因為二十年前他送麩皮時，路上常常被小偷偷走幾包貨，但孫大午總是按照貨單上的數(shù)量算錢，不讓他吃虧。“現(xiàn)任領導人會從實踐中感知這些情義化的事情，無論我說還是不說，這個企業(yè)都存在這樣的底蘊。”孫大午對此很自信。
　　所以，除非一個月一次的例行碰頭，他才會提醒弟弟。前不久孫二午主動提到收到十塊錢的禮要申報的規(guī)定，孫大午對這個問題的不同看法已經(jīng)憋了一年多，即反問：“申報到哪一層才算為止呢？難道送到我這兒，就算為公了？既然企業(yè)是大家的，就不能這樣做。”
　　一旁的秘書則提了一個具體的例子：某子公司的業(yè)務員收到別人送的兩瓶香油，沒有申報，但是給公司公用了。孫大午表示，這樣做可以，一是明二是白，而且就該自己處理掉。秘書又問：“你原來說道德問題不是小問題，要小題大做，看來這里面還是存在一個度的問題？”“公開了就不是道德問題。”“怎樣叫公開？”“一般各子公司都有一個領導小組，五到七個人，只要這個小組知道了就可以。一人為私，兩人為公，但是就算公了，你也不能私用，如果大家用了或者用來創(chuàng)造收益，只要是‘白’，就不算道德問題。”
　　孫大午說這樣的爭論每時每刻都在發(fā)生，這很正常，因為都是公說公有理、婆說婆有理，只有在“爭”中才能產(chǎn)生公平和正義。但是，孫大午更愿意提倡“競而不爭，競的是服務、價格、質量，這是長久的，爭的是一時。正如‘一時強弱在于力，千古勝負在于理’所言，力就是博弈和較量，而理是長久的”。
　　“競是同向的，爭是反向的。”孫大午說，比如大午集團規(guī)定企業(yè)收入增長部分的15%作為獎勵，要是原地踏步，只能拿到6%，這就是鼓勵大家去競，而不是爭。這與情義是相通的。在情義管理的引領下，大午集團也正朝著孫大午設想的方向邁進。