52位企業(yè)老板和高管齊聚商討精益管理怎樣幫助企業(yè)扭虧為盈

為什么企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了，盈利卻在減少？為什么訂單數(shù)量增加了，庫(kù)存卻居高不下？為什么員工福利改善了，效率卻停滯不前？各種困局面前，外貿(mào)企業(yè)如何才能有效降低盈虧平衡點(diǎn)，激發(fā)員工的主動(dòng)性和積極性，讓企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展空間，提升競(jìng)爭(zhēng)力？

　　帶著這些疑問(wèn)，52位企業(yè)老板和高管齊聚北京，在嘉里中心B座28樓的嘉里建設(shè)海瀛臺(tái)項(xiàng)目會(huì)議室，參加《世界經(jīng)理人》“精益管理帶來(lái)基業(yè)長(zhǎng)青”智匯沙龍。

　　本次沙龍由資深管理專家、《世界經(jīng)理人》明星博主、合眾資源3A顧問(wèn)公司董事長(zhǎng)劉承元博士主講，帶著“創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)，提升企業(yè)可持續(xù)盈利能力”的期望，大家通過(guò)案例分析的方式深度參與，共同探討實(shí)現(xiàn)精益管理多種解決方案。

　　真實(shí)案例來(lái)自廣東一家做家具五金產(chǎn)品的出口企業(yè)，經(jīng)營(yíng)二十多年，銷售額依然維持在三千萬(wàn)元左右，最好的時(shí)候盈利六百萬(wàn)元，到2012年已經(jīng)虧損一百多萬(wàn)元，企業(yè)難以為繼。

　　參與討論的各小組需要先列出這家企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的三個(gè)主題問(wèn)題，然后給出問(wèn)題的解決方案。

　　第二組

　　總結(jié)出幾點(diǎn)問(wèn)題，并分別給出對(duì)策：

　　1、該企業(yè)組織架構(gòu)不完善，各部門之間缺乏溝通，各自為政，缺乏全局觀。針對(duì)這一點(diǎn)，希望他們調(diào)整企業(yè)架構(gòu)。案例中提到，董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)企業(yè)制造，總經(jīng)理負(fù)責(zé)銷售，建議企業(yè)把銷售和生產(chǎn)作為兩架馬車分開，明確職責(zé)，同時(shí)加強(qiáng)協(xié)作，因?yàn)槟壳八麄兌荚谡覄e人的失誤，沒有從自身找原因。

　　2、這家企業(yè)21年了，沒有根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略�？蛻粢呀�(jīng)跟他們反饋，雖然品質(zhì)好，但是價(jià)格太高，所以有部分客戶因?yàn)楦邇r(jià)流失。面對(duì)不同的客戶需求，他們應(yīng)該調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略，細(xì)分客戶，細(xì)分產(chǎn)品，劃分不同的檔次，可以有高價(jià)、低價(jià)、中檔等不同品類。

　　3、五金配件行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性非常激烈，該公司產(chǎn)品沒有特點(diǎn)，同質(zhì)化嚴(yán)重。不確定他們有沒有研發(fā)團(tuán)隊(duì)。他應(yīng)該增加研發(fā)投入，把產(chǎn)品做得更好。

　　第五組

　　阻礙企業(yè)發(fā)展的幾個(gè)因素有：

　　1、管理層，董事長(zhǎng)包括部門經(jīng)理的責(zé)任心不夠，各個(gè)板塊從生產(chǎn)到銷售協(xié)同關(guān)系不好，相互推脫責(zé)任，沒有分析自己的問(wèn)題，協(xié)作是第一個(gè)問(wèn)題。

　　2、產(chǎn)品的核心價(jià)值比較低�？蛻魤簝r(jià)厲害，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不夠。

　　3、成本高，成本控制不好。

　　解決方案：

　　第一，需要建立企業(yè)培訓(xùn)制度，培養(yǎng)企業(yè)文化，加強(qiáng)各個(gè)部門之間的協(xié)同關(guān)系，構(gòu)建便于溝通和協(xié)作的環(huán)境，則可提高整個(gè)企業(yè)的效率。

　　第二，產(chǎn)品價(jià)值比市場(chǎng)滯后，隨著成本越來(lái)越高，一定要盡快提升產(chǎn)品的核心價(jià)值。

　　第三，適當(dāng)提高售價(jià)，壓低成本，可能需要與生產(chǎn)部門具體去溝通，怎么優(yōu)化生產(chǎn)能力，優(yōu)化生產(chǎn)線。

　第四組：

　　1、在研發(fā)和設(shè)計(jì)上面沒有什么新意。所以我們?cè)趯?duì)策上就是要讓老板拿出一定比例的資金作為投入。

　　2、在銷售報(bào)價(jià)上面，還是更合理化。他們應(yīng)該根據(jù)一定的成本，針對(duì)不同的客戶和對(duì)象制定相應(yīng)的報(bào)價(jià)的體制。

　　3、在生產(chǎn)安全上面，有偏小的定單，我們建議生產(chǎn)線改變一下，有一些小型的生產(chǎn)線做小的定單。

　　第一組：

　　我們花30分進(jìn)行討論，突然發(fā)現(xiàn)21年沒有解決的問(wèn)題，我們30分鐘就解決了。我們很巧合，大家都是從事不同的行業(yè)的，銷售、物流、生產(chǎn)，所以討論的時(shí)候是很協(xié)同，感覺很不錯(cuò)。

　　現(xiàn)在討論的意見有很多，3分鐘之內(nèi)統(tǒng)一一個(gè)意見是比較難的事情。人家已經(jīng)發(fā)生這樣的困難，我們?cè)O(shè)身處地的想的話，首先他們面臨最大的問(wèn)題，現(xiàn)在公司虧損，則重要的事情是先把虧損去掉。

　　第一、從生產(chǎn)把成本降低。無(wú)論銷售、生產(chǎn)、研發(fā)什么意見，短時(shí)間內(nèi)，最好是把成本，無(wú)論從物流、原料，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，都可以進(jìn)行改善。所以生產(chǎn)成本的問(wèn)題是第一個(gè)問(wèn)題，是急需做的。

　　第二、從客戶端著手，公司干了21年，大客戶全走了，剩下小客戶。所以可能要維持現(xiàn)有的客戶。成本如果能降低的話，給客戶傳遞過(guò)去利益，可以把現(xiàn)有的客戶穩(wěn)定，甚至可能在現(xiàn)有基礎(chǔ)上擴(kuò)大銷售規(guī)模。就是客戶端需要去優(yōu)化，去做。銷售如果在成本上利用下降的優(yōu)勢(shì)，再抓幾個(gè)大客戶，公司的狀況可能有所改變。

　　第三，這個(gè)公司是OEM代工廠，在自己的業(yè)務(wù)方面有一定的局限性。我們組討論在品牌方面，也要做自己的品牌。在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)上能夠擴(kuò)大規(guī)模，所以大家覺得在產(chǎn)品方面，第三個(gè)問(wèn)題，人事、研發(fā)，其實(shí)問(wèn)題比較多。從實(shí)戰(zhàn)的角度來(lái)看，產(chǎn)品的規(guī)劃，什么樣的產(chǎn)品能夠在市場(chǎng)上具有更大的競(jìng)爭(zhēng)力。所以產(chǎn)品規(guī)劃方面，在這個(gè)品牌做自己的品牌，還是繼續(xù)做OEM，還是有很大的問(wèn)題。這是我們開出的方案，謝謝。

　　第三組：

　　我們從兩個(gè)方面分析這個(gè)公司的問(wèn)題。

　　1、發(fā)展戰(zhàn)略意識(shí)不夠。我們更傾向于是愿景和規(guī)劃不夠。圍繞這條解決方案，21年，小學(xué)文化，讓他有什么愿景不太可能。但是有一句話，事在人為，你不行就找能行的人，所以各司其職。

　　2、規(guī)模目標(biāo)不夠清晰，市場(chǎng)定位不清楚。做銷售人員，最重要的是把握市場(chǎng)信息，把信息帶回來(lái)，明確下一步的方向，隸屬銷售部的責(zé)任。

　　從銷售、市場(chǎng)、人力資源方面解決問(wèn)題，銷售要不斷獲取市場(chǎng)信息，反饋給各個(gè)部門，對(duì)相應(yīng)部門進(jìn)行產(chǎn)品或者價(jià)格的分析。生產(chǎn)部門不要推諉扯皮，該有的責(zé)任別拖。你要不行，讓賢。

　　3、人力資源，宏觀戰(zhàn)略意識(shí)不夠就是人才不夠。要找合適的人才，具體的就這些，謝謝大家。

　　第六組：

　　我們組認(rèn)為存在五個(gè)問(wèn)題，

　　1、國(guó)內(nèi)和國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)影響，比如我們做俄羅斯生意，可能和莫斯科做有色金屬，或者燃料油的生意，可能前幾年很容易做，這幾年可能和俄羅斯的銀行開一個(gè)證，有可能我們銀行有可能把這單生意否掉，有可能和國(guó)際因素有關(guān)系。普京政府現(xiàn)在對(duì)美國(guó)不服氣，我們中國(guó)會(huì)有一些政治上的影響。我打個(gè)比方，這是第一點(diǎn)。不管是伊朗還是俄羅斯，還有一些小的國(guó)家，非洲的一些受制裁的國(guó)家，這是我們第一個(gè)大環(huán)境的變化。

　　2、沒有自己的品牌，代加工就是我們非常致命的弱點(diǎn)，很有可能我們企業(yè)這么多年來(lái)都是幫哪個(gè)國(guó)外的品牌代加工一些產(chǎn)品�，F(xiàn)在國(guó)外的品牌打起來(lái)了，我們中國(guó)可能一兩百加工廠為他們大品牌做代加工，可能會(huì)在全球七八個(gè)國(guó)家做代加工國(guó)，他們覺得中國(guó)的工人工資人均每個(gè)月三四千，他們現(xiàn)在和泰國(guó)或者越南做一些代加工，報(bào)價(jià)便宜。他們工人工資和社保一些福利都會(huì)比中國(guó)有優(yōu)勢(shì)。所以中國(guó)的品牌這塊打起來(lái)了，做自己的品牌，走向世界，這點(diǎn)也是挺重要的。

　　3、企業(yè)缺少核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)文化管理制度這塊，是我們的組長(zhǎng)說(shuō)的，我不明白。

　　4、研發(fā)團(tuán)隊(duì)缺少正規(guī)的管理，研發(fā)團(tuán)隊(duì)很重要的。我們中國(guó)這幾個(gè)地方，國(guó)家現(xiàn)在對(duì)于研發(fā)這塊是給出了很大的一些優(yōu)惠的條件，這就是在座的每個(gè)企業(yè)家，或者管理人員，你們都會(huì)認(rèn)可的一點(diǎn)。

　　5、缺少溝通客戶方式的方法，有些客戶我們有可能手上有幾百個(gè)客戶，可是現(xiàn)在為什么定單量少了，很重要的原因就是和大客戶溝通這塊，這兩段話我親身有過(guò)一些非常痛的體驗(yàn)。和客戶真的要一對(duì)一的，哪怕坐飛機(jī)到國(guó)外去一對(duì)一的溝通，這樣可以把那些客戶拉回來(lái)，這就是我們第六組。

專家點(diǎn)評(píng)：從我打的分?jǐn)?shù)來(lái)看，第一組和第三組并列第一。只是第三組有點(diǎn)懶，寫得不夠具體，第一組寫的很清楚。第一組寫的先要活下來(lái)，活下來(lái)是關(guān)鍵；第二個(gè)尋求擴(kuò)張，第三個(gè)持續(xù)優(yōu)化，大概就是這樣的思路。

　　我的分析是，這個(gè)企業(yè)二十多年沒有進(jìn)步，首先一定是缺戰(zhàn)略，沒有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考，不知道為什么經(jīng)營(yíng)。

　　第二，生產(chǎn)能力長(zhǎng)期不足以支撐企業(yè)的發(fā)展。做制造業(yè)規(guī)模太小什么都做不成。三千萬(wàn)的銷售額，二十年前可以生存，現(xiàn)在是不可能生存的，為什么不可能生存？客戶天天說(shuō)降價(jià)，員工天天說(shuō)漲價(jià)，材料工藝天天漲價(jià)，電費(fèi)、稅都要漲價(jià)，只有客戶要求降價(jià)，三千萬(wàn)總量不變，怎么做？

　　第三，生產(chǎn)能力一直拖后腿，規(guī)模小了以后不敢放大生產(chǎn)能力。放大了以后怎么樣？虧本了，口袋里的錢不敢花，招不起太貴的人。所以企業(yè)一直長(zhǎng)不大。

　　首先要糾正錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。說(shuō)到底責(zé)任就在老板身上。董事長(zhǎng)希望銷售部對(duì)外報(bào)價(jià)報(bào)高一點(diǎn)，否則就會(huì)虧損，但如果價(jià)格再報(bào)高，定單就沒有了。

　　總經(jīng)理怎么說(shuō)的？客戶需要我們降價(jià)，抱怨我們售價(jià)太高，總經(jīng)理希望把價(jià)錢壓低一點(diǎn)。他們兩個(gè)屁股決定腦袋，誰(shuí)也說(shuō)不清楚應(yīng)該提價(jià)還是降價(jià)。

　　銷售經(jīng)理說(shuō)定單從來(lái)不是問(wèn)題，只是因?yàn)樯�產(chǎn)能力不行。我問(wèn)他如果定單真的不是問(wèn)題，你給我加價(jià)啊？他說(shuō)問(wèn)題一加就賣不出去了，說(shuō)明定單還是有問(wèn)題的。

　　生產(chǎn)部門經(jīng)理說(shuō)，這個(gè)定單太難做了，定單多則幾千，小則幾十。通過(guò)我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，基本上這個(gè)企業(yè)只剩下幫別人做樣板，大批定單都沒有了。所以第一個(gè)問(wèn)題是，沒有戰(zhàn)略的指引，他們各自為政思考問(wèn)題，要從認(rèn)知上改變。

　　怎么改變？董事長(zhǎng)說(shuō)的，我們售價(jià)比我們的成本還低，這個(gè)說(shuō)法有問(wèn)題。他是以三千萬(wàn)的銷售額算這個(gè)帳。如果銷售額一億的話，會(huì)低嗎？他說(shuō)沒有算過(guò)這個(gè)帳，如果做到一億的時(shí)候，固定成本是可以攤銷的，材料成本，人工成本占一定的比例，如果做到一億的時(shí)候，成本是降低的。所以這個(gè)思想都要改變的。

　　我們對(duì)這家企業(yè)進(jìn)行了盈利分析，他們的材料成本不高，三千萬(wàn)基本是盈虧平衡點(diǎn)，如果過(guò)了平衡點(diǎn)以后，做得越多一定賺錢。三千萬(wàn)可以把所有的固定成本攤銷完畢，再多做一百萬(wàn)都不需要攤銷固定成本，只需要負(fù)擔(dān)變更成本，就是材料和人工。基本這兩項(xiàng)是能賺錢的。發(fā)現(xiàn)他們的盈利水平相當(dāng)不錯(cuò)，因?yàn)樽鑫褰鸺�毛利率是提高的。我們告訴老板，如果降價(jià)10%，能不能活下來(lái)？他說(shuō)只要降價(jià)10%，我很多大客戶都能拉回來(lái)，我問(wèn)他大客戶定單給溫州客戶，溫州客戶價(jià)格雖然低，但質(zhì)量卻不穩(wěn)定。

　　這家企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量很穩(wěn)定，只要降價(jià)7～8%，大客戶都能拉回來(lái)到。到2013年底的時(shí)候，他們的銷售額做到將近七千萬(wàn)，年底結(jié)算時(shí)候賺了310萬(wàn)左右。所以企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略思維特別重要，沒有戰(zhàn)略思維企業(yè)終究走不遠(yuǎn)！