邁克爾·戴爾：影響中國(guó)管理界十五年之久的“神話”

1998年8月，戴爾公司在廈門設(shè)立了制造工廠，此舉標(biāo)志著它正式進(jìn)入了中國(guó)。中國(guó)人當(dāng)時(shí)對(duì)這家公司和它的創(chuàng)辦者邁克爾?戴爾已經(jīng)有所了解，但并不太多，當(dāng)時(shí)在個(gè)人電腦領(lǐng)域如日中天、倍受矚目的是康柏。經(jīng)理人們的目光并沒有在這條新聞上停留過久，雖然1984年創(chuàng)立的這家公司當(dāng)時(shí)的營(yíng)業(yè)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到180億美元，其迅猛的發(fā)展勢(shì)頭讓那些老牌企業(yè)坐立不安。

甚至連它在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)想，對(duì)其顛覆性的力量也估計(jì)不足。柳傳志后來承認(rèn)一開始由于戰(zhàn)略原因聯(lián)想沒有徹底研究戴爾，只是做了一些小的調(diào)整。但聯(lián)想發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了，很長(zhǎng)一段時(shí)間它在和戴爾的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中都處于不利的位置，而其他那些先期進(jìn)入中國(guó)的國(guó)際廠商雖然對(duì)于戴爾的威力早有領(lǐng)教，卻似乎只能眼睜睜地看著這個(gè)后起之秀攻城掠地，找不到良策應(yīng)對(duì)。在進(jìn)入中國(guó)不到5年的時(shí)間里，戴爾在個(gè)人電腦領(lǐng)域所占的市場(chǎng)份額就超過了其他國(guó)外廠商。而與之相呼應(yīng)的是，2001年，戴爾成為了全球最大的個(gè)人電腦制造商。

是什么讓它的競(jìng)爭(zhēng)利刃如此之鋒利呢？戴爾的威力讓中國(guó)經(jīng)理人們對(duì)其越來越好奇，也對(duì)站在其背后的邁克爾?戴爾越來越感興趣—這個(gè)18歲就以1,000美元的注冊(cè)資金在大學(xué)宿舍里成立了自己公司的人，既不健談，也不喜張揚(yáng)，事實(shí)上，他竟然是一個(gè)內(nèi)向靦腆的人。有一次，當(dāng)聆聽完一位神氣活現(xiàn)的首席執(zhí)行官演講完之后，他舉起手中的一頁(yè)白紙，不動(dòng)聲色地對(duì)旁邊的助手說：“看到了嗎？它普普通通、平淡無奇，我也一樣。”

然而邁克爾?戴爾注定是不平凡的，因?yàn)樗�的事業(yè)是如此地不平凡。他像一個(gè)寡言的劍客，大多時(shí)候都用他的劍來發(fā)言，而他的“劍”就是戴爾。戴爾公司的影響就是邁克爾?戴爾的影響，從這個(gè)意義上講，他是一個(gè)對(duì)中國(guó)的管理發(fā)揮了重要的影響的人。因?yàn)殡S著對(duì)戴爾的了解的一步步深入，中國(guó)經(jīng)理人對(duì)于供應(yīng)鏈的關(guān)注和認(rèn)識(shí)被提高到了一個(gè)新的高度。

影響中國(guó)管理之供應(yīng)鏈

當(dāng)還是一個(gè)小學(xué)三年級(jí)的學(xué)生時(shí)，邁克爾?戴爾就寄出了一張申請(qǐng)高中文憑的函件。從小他就非常執(zhí)著于刪除不必要的步驟，如果能用快速簡(jiǎn)易的方法輕松地做完一件事，他就會(huì)躍躍欲試。因此也就毫不奇怪長(zhǎng)大以后他會(huì)創(chuàng)立一家以消除中間人為基礎(chǔ)的公司，這家公司直接把電腦售賣給顧客，完全按顧客下的訂單生產(chǎn)，因此也就可以按照顧客的實(shí)際需求不斷調(diào)整生產(chǎn)原料的需求。

這和傳統(tǒng)制造業(yè)類似“猜謎游戲”的生產(chǎn)完全不同—先猜顧客可能會(huì)買多少，然后按照這個(gè)數(shù)量生產(chǎn)出產(chǎn)品，然后打廣告吸引他們來買；又因?yàn)榕虏虏粶?zhǔn)顧客的喜好，于是同一種機(jī)型又必須做上好幾種。這樣做的結(jié)果是：沒有及時(shí)賣掉的產(chǎn)品變成了企業(yè)的庫(kù)存，隨著時(shí)間的推移不斷貶值；更可怕的是，一旦這種猜測(cè)和顧客的實(shí)際需求出現(xiàn)重大差距，災(zāi)難就降臨了，很多企業(yè)由此跌入萬劫不復(fù)的深淵。

根據(jù)顧客實(shí)際需求生產(chǎn)的“直接模式”破除了“猜謎游戲”的符咒，是商業(yè)模式的重大革新�？蛇@種方式說起來似乎很容易，做起來實(shí)際很難。難就難在如何“用信息代替庫(kù)存”，戴爾要根據(jù)需求變化不斷調(diào)整物料需求，這對(duì)供應(yīng)鏈提出了很高的要求，尤其是當(dāng)其成長(zhǎng)為一個(gè)年銷售額幾百億美元的龐然大物的時(shí)候，要做到及時(shí)供應(yīng)、快速響應(yīng)就更難了。而戴爾的供應(yīng)鏈很好地做到了這一點(diǎn)，通過用信息系統(tǒng)和供應(yīng)商共享信息，通過虛擬整合，通過和供應(yīng)商結(jié)成更緊密的關(guān)系，戴爾把供應(yīng)鏈變成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

中國(guó)管理者對(duì)于供應(yīng)鏈的認(rèn)識(shí)，最早可以追溯到亨利?福特的影響，流水線的威力最先讓人們意識(shí)到了供應(yīng)鏈的重要性；接下來，豐田的即時(shí)生產(chǎn)模式讓中國(guó)管理者看到了精益生產(chǎn)的新天地；更進(jìn)一步，沃爾瑪讓中國(guó)管理者發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈的威力不僅來自車間，還可以來自車間以外，來自供應(yīng)商的配合；而戴爾的影響則是將這種認(rèn)識(shí)又推進(jìn)了一大步。中國(guó)管理者發(fā)現(xiàn)這一次供應(yīng)鏈的革命是全方位的、貫穿始終的：直接模式使得上游的采購(gòu)、車間的生產(chǎn)一直到下游配送各個(gè)環(huán)節(jié)全部發(fā)生了變化，由此他們對(duì)供應(yīng)鏈有了更加全面的認(rèn)識(shí)。在過去15年中，若論起對(duì)中國(guó)供應(yīng)鏈管理影響最顯著的人，邁克爾?戴爾當(dāng)排在第一位。

這種影響最直接的傳播就是在戴爾自己的供應(yīng)鏈上進(jìn)行的。中國(guó)的一些企業(yè)在戴爾的供應(yīng)商名單中，這些企業(yè)受戴爾的影響非常深。戴爾管理供應(yīng)商的方法、對(duì)待供應(yīng)商的態(tài)度都給了他們很大借鑒，他們學(xué)習(xí)這種方法并把它應(yīng)用于自己的上游供應(yīng)商，戴爾的影響就在這條鏈條上一環(huán)一環(huán)地傳下去了。

為了提升整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，戴爾會(huì)把自己的專業(yè)知識(shí)和管理技能傳授給供應(yīng)商。比如它通過和中國(guó)的一家主板供應(yīng)商共同組成質(zhì)量控制小組對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行監(jiān)控，結(jié)果后者在三年時(shí)間內(nèi)把次品從萬分之八下降到萬分之二點(diǎn)八；另一家臺(tái)式電腦供應(yīng)商在戴爾的幫助下在沒有增加設(shè)備和人員投資的情況下生產(chǎn)能力提高了15%。明基也是一家早年在和戴爾的合作中受益匪淺的企業(yè)，總經(jīng)理曾文祺一直很清楚地記得當(dāng)年戴爾的人給他們上目標(biāo)管理課的情形。戴爾在和明基的合作時(shí)，在時(shí)間、交付期、品質(zhì)上都逼得很緊，給明基一種要贏得未來競(jìng)爭(zhēng)，就只有這樣的感覺。明基也同樣地用這種方法要求自己的上游供應(yīng)商，給他們上課，提出一整套的要求。

中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是戴爾施加影響的另一個(gè)重要群體，這方面最典型的就是聯(lián)想了。在看清自己和對(duì)手在供應(yīng)鏈上的差距之后，聯(lián)想邁開了學(xué)習(xí)和追趕戴爾的腳步，從2001年到2003年，聯(lián)想學(xué)戴爾可謂亦步亦趨：也開始將部分筆記本電腦的生產(chǎn)外包給臺(tái)灣廠商；也引入了i2的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)；也和供應(yīng)商在工廠附近建立了VMI(供應(yīng)商管理庫(kù)存)倉(cāng)庫(kù)，每天兩次通過數(shù)據(jù)交換調(diào)整真實(shí)需求和庫(kù)存之間的誤差……從2004年開始，聯(lián)想的供應(yīng)鏈開始和戴爾完全不一樣了，在學(xué)習(xí)的過程中它開始悟到自己的一些東西，摸索出了自己的雙模式供應(yīng)鏈。中國(guó)的計(jì)算機(jī)廠商的供應(yīng)鏈管理水平在和戴爾競(jìng)爭(zhēng)的過程中普遍提高了。

戴爾在中國(guó)的影響還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不限于和自己有關(guān)系的企業(yè)。在供應(yīng)鏈的重要性越來越凸現(xiàn)的今天，幾乎所有的中國(guó)企業(yè)都可以從戴爾的經(jīng)驗(yàn)中得到啟發(fā)：如何管理供應(yīng)商？如何與供應(yīng)商緊密聯(lián)系？如何與供應(yīng)商達(dá)成雙贏？比如人們直覺上可能會(huì)認(rèn)為，戴爾只所以能夠保持很低的庫(kù)存可能是供應(yīng)商替它承擔(dān)了庫(kù)存壓力。如果是這樣，戴爾自身利潤(rùn)的上升是以供應(yīng)商利潤(rùn)的下降作為前提的。但是最近北京大學(xué)公布了一項(xiàng)研究報(bào)告顯示：戴爾的供應(yīng)鏈管理并不是一場(chǎng)把成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商的零合搏弈，戴爾不僅降低了自己的庫(kù)存，而且降低了供應(yīng)商的庫(kù)存。中國(guó)的企業(yè)對(duì)如何提升供應(yīng)鏈的效率、如何與供應(yīng)商共贏的問題越來越重視了，這里面有戴爾的一份影響。

作者M(jìn)ARISAWANG是世界經(jīng)理人雜志副主編，CELINEWEI是世界經(jīng)理人高級(jí)記者，RICHARDLI、LUCKYCHEN、JENNYDING是世界經(jīng)理人雜志采寫編輯。